C’est un exemple très concret et innovant de partenariat entre le cabinet et les sociétés participantes, puisque ce type de comparaison avec un tel niveau de détail n’existait pas dans ce secteur d’activité. Or nous verrons que le pouvoir explicatif des indicateurs trop «macroscopiques» est faible, et que, s’ils permettent d’établir des constats, ils ne suffisent pas à prendre des décisions d’amélioration.

La démarche de comparaison (par rapport aux autres intervenants d’un marché à un moment donné; ou par rapport à soi-même, dans le temps) met bien en évidence le caractère naturellement relatif du questionnement sur les coûts, qu’il faut rapporter aux bénéfices attendus, pour en déduire une valeur d’usage, propre à chaque acteur.

Même le lecteur non-spécialiste de la gestion d’actifs pourra trouver dans les pages suivantes quelques enseignements. Notamment quant aux surcoûts induits par la complexité (les coûts semblent davantage corrélés au nombre de produits gérés qu’à l’encours) et au manque de standardisation des produits (même sur des marchés financiers en principe normés).

Un dernier mot: la démarche consistant, entre professionnels, à comparer les performances respectives, est tout à fait gratifiante, parce qu’elle permet effectivement de progresser, ce qui n’est pas le cas de certains concours de garçons (relire ou revoir La guerre des boutons – dont trois nouvelles adaptations seraient en préparation)!