Certains y voient une attaque contre la libre administration des collectivités, d’autres une nécessité, compte tenu, d’une part des écarts importants de richesses entre elles, d’autre part de la concurrence croissante entre territoires au-delà des frontières.

Quoi qu’il en soit, le mariage de raison, pour être réussi, doit être reconnu par tous, y compris par la population qui doit pouvoir clairement identifier l’établissement public intercommunal. Il doit en outre être mobilisateur et rassembler les acteurs du territoire autour d’un projet commun.

Comme cela a été constaté après les précédentes lois relatives à l’intercommunalité, l’EPCI (Etablissement public de coopération intercommunale) a souvent été résumé au plus petit dénominateur commun - ce qui constituait déjà une grande évolution - créant ainsi des structures de services, avec des fonctions distributrices,  une mutualisation a minima des moyens, la réalisation de projets dépassant difficilement l’intérêt communal. Ce sont ces compromis qui ont permis d’accéder, dans des zones où l’histoire intercommunale était pauvre, à un certain niveau d’intégration communautaire. Il ne s’agit donc pas d’effacer le passé pour dessiner un nouvel horizon, c’est de fait impossible et peu souhaitable, mais d’ouvrir le dialogue et dresser collectivement le futur souhaité pour les générations à venir .

Pour reprendre la métaphore, cette démarche doit prendre en compte les contrats de mariage précédents, permettre l’intégration de nouveaux membres de la famille, tout en respectant le passé et le présent de chacun et en tenant compte de l’environnement global dans lequel se situe le foyer.

Eviter deux écueils : confusion et paralysie

Quelle méthodologie, quels outils pour un processus efficace et contrôlé ? La confusion et la paralysie constituent en effet les grands dangers de l’exercice qui doit au contraire permettre une meilleure identification de l’organisation territoriale, des acteurs, des projets : confusion autour des compétences et des responsabilités, paralysie dans l’action quand les intérêts particuliers peinent à rejoindre l’intérêt général.

Attractivité du territoire : utiliser les méthodes du privé ? 

A l’instar des entreprises, les collectivités sont confrontées à des enjeux majeurs de développement. Comme tout fournisseur de service, elles doivent répondre aux besoins de leurs usagers, des citoyens, habitants ou non. Seul ce haut niveau de satisfaction des citoyens, comme la satisfaction du client dans le privé, leur permet de faire reconnaître l’attractivité de leur territoire, et par là même de générer de la richesse. Ce cercle vertueux n’est pas pour autant évident. Les contextes locaux, nationaux et internationaux compliquent le champ d’action. La concurrence existe de fait, entre collectivités mais aussi entre collectivité et secteur privé sur certains services. Elles sont donc dans l’obligation d’innover, d’être réactives.

Ce besoin d’attractivité et de satisfaction des usagers conduit les collectivités à recourir de plus en plus aux outils et méthodologies issues du secteur concurrentiel privé, qu’il convient toutefois de subordonner à la préservation de l’intérêt général et l’exigence du service public. C’est le cas du marketing, de l’intelligence économique et de la prospective.

Sortie du seul cadre budgétaire et financier, cette dernière discipline est adaptée aux problématiques des projets de territoire, qu’il s’agisse d’une compétence particulière ou d’un projet global et transversal pour une collectivité, existante ou à venir.

La prospective territoriale, un outil...

Partant du principe que les politiques locales, même si elles sont confrontées à des facteurs non maîtrisés, peuvent influer sur l’évolution du territoire et ainsi orienter, favoriser son développement, la prospective permet d’imaginer le futur souhaité, de mettre en œuvre les axes stratégiques qui en découlent et de réaliser un exercice évaluatif, au besoin correctif.

La méthodologie s’appuie sur des données chiffrées, des éléments juridiques, des tendances constatées, des éléments environnementaux, sociologiques, géographiques, démographiques, historiques, politiques, économiques, sociaux, culturels, géopolitiques, technologiques, budgétaires, financiers... puis met en présence les différents acteurs pour identifier les leviers, les variables sur lesquels il est possible d’agir ou d’interagir. Cette phase fondamentale se conclut par l’adhésion du plus grand nombre à un diagnostic mettant en exergue les enjeux et l’élaboration d’hypothèses pour dessiner les futurs envisageables pour le territoire.

L’exercice se poursuit par le choix, parmi ces hypothèses, de celle qui apparaît la plus propice, avec des critères pondérés conformes aux priorités des responsables politiques puis de sa déclinaison en plan d’actions, avec un calendrier déterminé en fonction des ressources et des différentes contraintes juridiques ou budgétaires.

La prospective est une discipline permanente qui au-delà de la planification intègre la nécessaire évaluation des actions, de leurs impacts pour atteindre les objectifs définis.

... au service de l’élu et non de la communauté

Une discipline, un outil, qui ne vaut que par celles et ceux qui participent, la qualité de leur écoute, de leur compréhension, de leur réflexion et surtout par l’utilité qui lui est accordée par l’élu. Certes les acteurs ont un rôle majeur dans le processus. La démocratie délibérative élargie à la population ouvre de nouvelles perspectives et facilite le partage du cheminement de pensée pour préparer l’opinion aux décisions futures. Mais l’élu doit conserver les responsabilités qui sont les siennes, s’agissant notamment de préserver l’intérêt général, et pour lesquelles il a été choisi par ses concitoyens. Il s’agit bien d’un outil au service de l’élu et son efficacité tient également à la juste place accordée à chaque participant.

Des frustrations sont souvent exprimées pour dresser les bilans des dispositifs de démocratie participative et notamment des conseils de quartier, et le citoyen lui-même a le sentiment d'être encore plus éloigné du centre de décision stratégique par le transfert de compétences communales à l'échelon communautaire qu'il identifie peu.  Ne peut-on imaginer dans ce contexte de redonner du sens à la concertation en créant ou en convertissant les organisations pour qu'elles constituent de réels centres de ressources dans le cadre de démarches prospectives permanentes, allant de la définition de stratégies jusqu'à leur évaluation ?