Le stress, comme les autres risques psycho-sociaux, est un sujet complexe : il se développe à la frontière de la sphère privée (le psychisme individuel) et de la sphère sociale (les collectifs d’individus au travail) et forme ainsi un phénomène dont il n’est pas évident de démêler les liens et ses causes et conséquences. Ces sphères se rejoignent et se renforcent, nécessitant ainsi une approche globale, systémique qui doit intégrer à la fois les approches individuelles physiologiques et psychologiques du stress ainsi que les courants ergonomiques et sociologiques du travail. Une même cause de stress peut effectivement provoquer des effets différents d’une personne à l’autre, et une même personne peut réagir différemment à certains moments de sa vie et dans des contextes économiques, organisationnels et culturels différents.

Les problèmes de stress aujourd’hui rencontrés résistent encore à l’idée reçue que l’utilisation « d’un bon stress » produirait des effets bénéfiques sur la performance des individus : en mobilisant en peu de temps les ressources de l’organisme, il permettrait d’accroître le niveau de concentration, d’agir plus rapidement, de se dépasser et de faire face à des situations de plus en plus difficiles. S’il peut être ponctuellement un stimulant, et encore, ce n’est pas le cas pour tous, il ne peut être érigé en mode de management, car en se prolongeant, ce « bon stress » devient « mauvais stress » ou stress chronique, qui a des conséquences sur la santé et le psychisme de l’individu quels que soient le sexe, l’âge, la profession et l’origine sociale.

L’état des lieux vise à objectiver et évaluer l’acuité des risques psycho-sociaux et à trouver des solutions dans le fonctionnement général, dans l’organisation et la dynamique interne. Il repose sur :

• Un pré-diagnostic à partir de l’analyse dans le temps et par service des données organisationnelles, sociales et médicales permettant d’évaluer les effets du stress et des autres risques psycho-sociaux : absentéisme, mouvements du personnel, indicateurs de productivité et de qualité, conflits, accidents du travail, violences internes et externes signalées, signes de stress et de pathologies détectés par les services médicaux.

• La réalisation et l’appropriation par tous d’un diagnostic qualitatif à partir de questionnaires et d’entretiens individuels qui vont porter à la fois sur la détection des sources possibles du stress ou de mal être et sur la perception du stress qu’en ont les personnes. De manière incontournable, des questions sensibles devront être abordées :

• Quel est le degré d’appropriation, quel est le sens donné à la stratégie et au changement ? Quels sont les impacts estimés, quelle est la confiance accordée à la réussite des projets stratégiques ?

• Quels sont les écarts entre les valeurs affichées et leur traduction au quotidien ?

• Les managers se sentent-ils proches et soutenus des cadres de direction ? Quelle est l’efficacité des circuits de décision ?

• Quels sont les intérêts trouvés au travail ? Quel est le degré d’autonomie dont chacun estime disposer ?

Quelles sont les charges de travail ? Quelles sont les évolutions des exigences et des contraintes ? Peut-on y faire face ?

• Ressent-on une dégradation des relations avec les clients ?

• A quelle fréquence ressent-on du stress et/ou de la fatigue ?

• Comment sont régulées les tensions ?

Le management apporte-t-il son soutien, « fait-il tampon », l’équipe permet-elle la convivialité et l’entraide ?

• L’information et la communication : quelle pertinence, fluidité ascendante et descendante ?

• La gestion du temps : comment arrive-t-on à jongler entre les priorités, répondre aux urgences, arriver à un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle ?

• Comment le métier, les compétences, les efforts fournis sont-ils valorisés et reconnus ?

• A titre d’exemple, des actions pragmatiques avec des retombées tangibles peuvent être mises en place :

• Constitution d’une base d’informations intégrant les données sur le climat social et les données médicales,

• Intégration dans la méthode de gestion de projet de l’approche ergonomique du travail et de la conduite du changement,

• Redéfinition des règles de comportements : charte de management (à appliquer quel que soit le niveau), charte de comportement d’équipe, règles de traitement des priorités et des urgences, gestion des réunions et des courriels,

• Amélioration de la communication managériale,

• Actions de formation destinées aux managers les sensibilisant et les impliquant la prévention des risques psycho-sociaux,

• Actions de formation destinées aux personnes exposées au stress leur permettant une réévaluation cognitive des situations de stress, d’acquérir des techniques de relaxation et de trouver des moyens pour se ressourcer,

• Accompagnements d’équipe pour apaiser des tensions et permettre une auto-régulation,

• Mise en place d’un dispositif d’écoute et de soutien social.

Cette démarche ne peut bien sûr être réalisée qu’en étroite collaboration avec le Direction générale, la DRH, les services de l’Organisation, les responsables opérationnels et les représentants du CHSCT et la médecine du travail.

Bref, un vrai projet d’entreprise !